Peter Runhaar 4 februari 2025 0 reacties Print Klaas Ariaans over zelfsturende teams bij ABN AMRO: ‘Nooit vooraf op de rem trappen, alleen achteraf evalueren’Klaas Ariaans is één van de weinigen – misschien zelfs de enige in Nederland – die in een traditionele, corporate omgeving radicaal overstapte op zelforganisatie. Inmiddels zit zijn ‘reis’ bij de bank erop en kijkt hij terug op een traject dat even boeiend als succesvol was. Voor dat succes waren vertrouwen en autonomie de kernwoorden: “Het idee was: nooit vooraf op de rem trappen, alleen achteraf evalueren.”Klaas Ariaans is een bankier zoals je ze maar weinig tegenkomt. Hij maakte als directeur van de grootste divisie van ABN AMRO zijn afdeling – 3.500 medewerkers in totaal – geheel zelforganiserend. Een interview met Ariaans aan het begin van die reis naar zelforganisatie had de veelzeggende titel ‘Wij gingen in één dag terug van 278 naar 25 leidinggevenden’.Inmiddels zijn we zeven jaar verder en heeft Klaas Ariaans zijn periode bij ABN AMRO afgesloten. Zijn radicale aanpak op basis van vertrouwen in de werknemers leidde uiteindelijk tot een zeer succesvolle afdeling die alle KPI’s ruimschoots behaalde, ongeacht of het nu om de resultaten, de klanttevredenheid of de medewerkerstevredenheid ging. Op dat laatste thema focussen we in dit verhaal.In de schaarse arbeidsmarkt zijn we allemaal op zoek naar de beste manier om een goede en aantrekkelijke werkgever te zijn: boeien en binden. Eén van de dingen die jij hebt bereikt door jouw divisie zelforganiserend te maken, is dat de medewerkerstevredenheid door het dak ging. Hoe heb je dat aangepakt?Klaas Ariaans: “Als mensen meer autonomie en zeggenschap krijgen over de manier waarop ze hun functie kunnen invullen maak je al een enorm verschil als werkgever. Zelf kunnen beslissen, invloed hebben op je eigen manier van werken, is ontzettend belangrijk.Ik ben nooit bang geweest om jonge mensen op verantwoordelijke posities te plaatsenJe moet als leider wel lef hebben om het écht te doen. Mijn ervaring is dat mensen toch veel te vaak binnen de lijntjes blijven. Je moet niet altijd buiten de lijntjes kleuren, maar af en toe tegen de lijn aanzitten is heel gezond. Een voorbeeld: ik ben nooit bang geweest om jonge mensen op verantwoordelijke posities te plaatsen. Ik heb nooit begrepen waarom we daar zo moeilijk over doen.Ik deed dat wel en er gebeurden altijd twee dingen. Ten eerste leverde het mij heel veel op omdat jonge mensen met nieuwe ideeën komen en anders tegen dingen aankijken dan ik. En ten tweede ziet de hele organisatie dat doorstroming oké is. Dat gaf veel mensen het gevoel dat er absoluut kans is om in de organisatie carrière te maken.Ownership zorgt voor brede betrokkenheidEen begrip dat ik vaak heb gebruikt is ownership. Ownership geeft mensen de ruimte om mee te denken. Dat pasten we overal toe, van nieuwe medewerkers tot het MT. In het MT verdeelden we de belangrijkste dossiers over de zes MT-leden en die werden landelijk verantwoordelijk voor dat dossier, met het mandaat dat zij mochten beslissen en altijd gesteund zouden worden door de rest van het MT.Ze hadden dus een volledig mandaat, en werden geacht hulp te vragen als ze dat nodig vonden. Het idee was: nooit vooraf op de rem trappen, alleen achteraf evalueren. We hadden een team met nieuwe en zeker ook jonge mensen en die kregen zo een enorme verantwoordelijkheid. Tevens ontstond er heel snel een sterke vertrouwensband. Iedereen moest vertrouwen op elkaar, waardoor dingen goed bespreekbaar waren en een veel snellere manier van werken mogelijk werd. Daardoor kregen ze ervaring in het nemen van beslissingen en hadden ze een steile leercurve en kon ik me richten op de grote lijnen. Dat werkte echt goed.Het idee was: nooit vooraf op de rem trappen, alleen achteraf evaluerenHetzelfde deden we op de werkvloer. We zeiden tegen de organisatie: wie vindt het leuk om over, bijvoorbeeld, risk mee te denken. Zo kregen we een groep mensen uit alle lagen van de organisatie die om de zoveel tijd een workshop hadden met Fiona, de risk owner in mijn MT. Op die manier haalden we alles op uit de organisatie; waar zitten de knelpunten, wat werkt wel en wat niet. Mensen kwamen bij elkaar en bespraken alles.In plaats van de oude situatie, waar alles top-down werd opgelegd, werd het een collectieve activiteit met een hele brede betrokkenheid vanuit alle lagen in de organisatie. De rode draad is wat mij betreft dat mensen aan het systeem werken en niet in het systeem. Als je mensen weet te binden en te boeien op een onderwerp dat ze leuk vinden, dan heb je de hoofdprijs te pakken. Het gevolg was dat we in mijn laatste jaar de beste risicoscore ooit behaalden.Kerntaak van een leiderDat werken met ownerships heeft ervoor gezorgd dat mijn leven als directeur heel overzichtelijk werd. Veel van mijn peers vinden dat ingewikkeld. De gemiddelde manager vindt het heel lastig om te zeggen dat hij of zij niet zo heel veel meer hoeft te doen. Het idee is toch: hoe drukker je bent, hoe belangrijker. Bij ons ging het aantal uren dat we vergaderden in het MT fors omlaag, omdat heel veel al buiten het MT door die owners werd opgepakt. Ik leerde dat ik me daardoor veel meer kon richten op de kerntaak van een leider.”Wat is die kerntaak? Wat is de rol van de leiders in de organisatie bij zo’n omslag van top-down naar bottom-up organiseren?Klaas Ariaans: “De kernfunctie van een leider is proberen de toekomst te voorspellen. Hoe ziet de wereld eruit over drie jaar? Blijven we op koers of verandert de markt waardoor we moeten aanpassen? Dat doen veel te weinig mensen.Ik vind dat je als leider de morele plicht hebt om je nek uit te steken voor dingen waar je echt in gelooftVeel leiders en managers zijn bezig met het afvinken van lijstjes. Ik vind dat je als leider de morele plicht hebt om daadwerkelijk je nek uit te steken en te investeren in dingen waar je echt in gelooft. We laten ons veel te veel ringeloren vanuit gedachten als ‘de baas wil dit niet’ of ‘dit past niet bij ons’. Het houdt mij bezig dat mensen soms echt ergens in geloven, maar er uiteindelijk niks mee doen, ik vind dat niet oké.”Heb je die kritiek ook op HR? Vind je dat ze te weinig doorpakken?“Ja, dat heb ik vaak gehad. Ik heb altijd gedacht ‘ga je wachten tot de baas naar jou toekomt of loop je naar hem toe om te zeggen wat hij moet doen?’. Veel HR-professionals lopen te klagen dat ze te veel als loopjongen van de directie worden gebruikt. Maar wanneer heb je je eigen mening? Mensen opereren veel te vaak vanuit de angst dat ze het toch niet voor elkaar zullen krijgen. Dat snap ik niet. Je bent HR-professional of HR-directeur, je vindt dat dingen anders moeten, maar het gebeurt niet. Wat doe je dan? Ga je elke week moedeloos naar je werk met de gedachte dat ze toch nooit naar je gaan luisteren of durf je echt dingen op het spel te zetten?Doen waar je passie ligtHoe we dat gedrag kunnen doorbreken? We kunnen het vanuit de negatieve insteek benaderen: mensen durven het niet. Maar we kunnen ook andersom kijken: je leven wordt zoveel leuker als je risico’s durft te nemen. Ik heb de laatste zeven jaar van mijn carrière bij ABN AMRO besteed aan het zelforganiserend maken van mijn divisie. Waarom vind ik die jaren met afstand de leukste van mijn hele loopbaan? Omdat het gewoon ongelooflijk gaaf is om iets te doen waar echt je passie ligt. Dat maakt je leven zoveel interessanter!”Na een lange loopbaan bij de bank ben je onlangs voor jezelf begonnen en ga je jouw ‘lessons learned’ inzetten om andere organisaties te ondersteunen. Best een opmerkelijke stap voor een bankier.Klaas Ariaans: “Ja, dat komt ook weer neer op het doen waar je passie ligt. Er kwamen eigenlijk twee dingen bij elkaar. Bij ABN AMRO had ik het gevoel dat ik na zeven jaar een afgerond geheel achterliet. Het liep goed en de organisatie kon prima verder zonder mij. Ik had in Siri Mauer een geweldige opvolger. Wat ook meespeelde was dat in die periode mijn broer en moeder in vrij korte tijd overleden. Ik ging nadenken: wat wil ik de komende tien jaar doen met mijn leven? En het antwoord was: ik wil niet in dezelfde rol blijven. Ik heb anderen ook altijd voorgehouden: als je echt iets anders wilt moet je ervoor gaan en niet blijven zitten waar je zit.”Als je over drie jaar terugkijkt, wat moet je dan zien om blij te zijn met de stap die je nu gezet hebt?“Daar hoef ik geen drie jaar op te wachten. Dat gevoel heb ik nu al. Ik heb de vrijheid om te doen wat ik leuk vind, heb al veel nieuwe mensen ontmoet en organisaties gesproken. Door gewoon te doen waar je blij van wordt, maak je per definitie het verschil.”Meer informatie over Klaas Ariaans is te vinden op www.klaasariaans.com ABN AMRO, betrokkenheid, vertrouwen, zelfsturend Print Over de auteur Over Peter Runhaar Bekijk alle berichten van Peter Runhaar