’70 Procent van onze HR-mensen komt uit de business’

CHRO Peter Buisman vertelt: “Wij zijn echt integraal onderdeel van de business en daar heb ik hard aan gewerkt. Je ziet dat 70 procent van onze HR-mensen uit de business komt of naar de business toe gaat. Er vindt een enorme uitwisseling plaats, met name bij de operatie. Dat is ook heel logisch: als je teamleider bent in de operatie en je hebt twee lijnen met 130 man dan is je enige doel resource optimalisatie. Je bent continu aan het sturen op verzuim, op opleiden en je bent een luisterend oor waar mensen hun verhaal kunnen doen. Je staat echt tussen de mensen en moet veel kennis hebben van wet- en regelgeving. Dan is het toch geen verrassing dat zulke mensen op een gegeven moment de stap naar HR zetten? En dat vertaalt zich naar alle niveaus.”

Collegiaal bestuur

Die sterke link naar de business heeft grote voordelen voor de organisatie, aldus Buisman. Dat ook de stafafdelingen onderling elkaar goed kunnen vinden borgt het GVB door collegiaal bestuur. Peter Buisman: “Ik ben in de directie portefeuillehouder HR. Collegiaal bestuur houdt in dat ik net als de andere teamleden moet kunnen meebeslissen over IT-vragen en dat mijn IT-collega ook een mening moet hebben over HR-thema’s. Hetzelfde geldt voor facility management, finance en techniek. En je ziet het ook op het niveau onder de directie: mijn HR-business partners zitten op alle niveaus aan tafel en denken overal mee. 

Mijn HR-business partners zitten op alle niveaus aan tafel en denken overal mee

We werken dus voortdurend over de ketens heen. Dat betekent dat je de mensen ook moet leren dat de kracht zit in samenwerking, zonder dat je er een soort Poolse landdag van maakt. Het mooie aan collegiaal bestuur is dat je niet in ivoren torens werkt en dat je geen gesegmenteerde afdelingen krijgt. Je doet het echt samen. Wat daarbij enorm helpt is horizontale doorstroming, dat je de mensen van links naar rechts laat stromen. Die interne doorstroming is ontzettend belangrijk voor de verbinding tussen de afdelingen. En het is ook gewoon leuk om gezamenlijk invloed te kunnen hebben op het succes van de organisatie en die gezamenlijke aanpak te benutten in de processen. 

‘Waar zit ik in de ketting’

Wij zijn een procesgedreven organisatie. We hebben tal van processen in werking die soms goed werken en soms wat minder en we maken nu de stap naar het beter benoemen van de vraag wie de eigenaar is van het proces. We zijn dat echt aan het beschrijven en aan het doorleven samen, want als je alleen iets op papier zet werkt het niet. We gaan kijken waar onze resources zitten en als je dat slim in je way of working weet in te bouwen gaan mensen anders tegen processen aankijken. Dat wordt het woord ‘proces’ niet meer leidend, maar gaat het om de vraag ‘waar zit ik in de ketting’. We zitten middenin een transitie dat we groepjes bij elkaar zetten op thema’s en dat we als teams op die thema’s samenwerken over de ketens heen. Daar leren mensen ontzettend veel van zonder dat het stempel leren erop zit. HR-mensen weten veel meer over tech en IT en die IT-jongens krijgen steeds meer zicht op de menselijke factor.”

HR-mensen weten veel meer over tech en IT en die IT-jongens krijgen steeds meer zicht op de menselijke factor

Om te zorgen dat die geïntegreerde aanpak optimaal resultaat oplevert in de organisatie heeft het GVB nog een aantal belangrijke aanpassingen gedaan, legt Peter Buisman uit: “Zoals zoveel organisaties zijn wij ook begonnen met allemaal performance KPI’s en voor je het weet zit je met z’n allen naar een groot bord met een heleboel ingewikkelde indicatoren te kijken. Wij hebben besloten om het klein te houden en we hebben een aantal belangrijke zaken waarop we onderscheidend willen worden centraal gesteld. We maken daarbij gebruik van Obeya uit Japan (zie kader voor uitleg over Obeya, red.). Dat houdt in dat je in een halfuur door alle thema’s heen gaat, dat je kijkt waar de belemmeringen zitten en aan wie je die toeschrijft. 

Kortcyclisch

Neem als voorbeeld het doel om het verzuim terug te brengen van 8 procent naar 6,5 procent. Je ziet een belemmering in de toegang tot de arbeidsmarkt. Dat betekent: minder inkopen en meer uren laten draaien. Dat rapporteer ik terug en vervolgens kijk je niet naar achteren maar kijk je welke stap je concreet kunt maken naar de realisatie van je doelstellingen. Door al dit soort onderwerpen zeer kortcyclisch elke twee weken te bespreken met de directie erbij merk je dat je als organisatie een stuk wendbaarder wordt en dat is bijzonder in het OV.”

Obeya

Obeya voert terug op een eeuwenoud Aziatisch principe en werd door Toyota ‘vertaald’ naar het bedrijfsleven bij de productie van de Prius. Het is een vorm van lean manufacturing, waarbij (complexe) klussen worden geklaard door de verschillende rollen met elkaar te verbinden. 

Toepassing van Obeya zorgt ervoor dat meerdere partijen efficiënt samenwerken en dat er meer begrip en kennis is van elkaars domeinen. Dit leidt tot snelle besluitvorming en vermijden van onnodige discussies. 

Dit is het eerste deel van een dubbelinterview met Peter Buisman. Het tweede interview gaat over de inzet van HR-technologie bij het GVB . Lees daar ook meer over een NVP Workshop over het gebruik van HR Tech. Die workshop wordt gehouden bij het GVB in Amsterdam.