‘Ik wil dat alle medewerkers weer trots zijn dat ze op Schiphol werken’

Op het hele Schiphol-terrein werken zo’n 70.000 mensen. Maar bij de Royal Schiphol Group staan er slechts zo’n 3.000 op de loonlijst. De rest werkt bijvoorbeeld bij luchtvaartmaatschappijen, de LVNL, de Marechaussee, de Douane, bij de bagageafhandelaren, de beveiligingsbedrijven, de vliegtuigschoonmakers of in de horeca. Allemaal bedrijven en organisaties waar Esmé Valk als CHRO van Schiphol dus hooguit indirect invloed op heeft. Maar het is wel waar ze zo’n 80 procent van haar tijd aan besteedt, zegt ze. ‘De samenleving kijkt ons als Schiphol erop aan als het hier niet goed gaat. Daarom hebben wij vorig jaar gezegd: wij zijn er ook gewoon van. We hebben ze misschien niet op de payroll, maar we willen ons er wel meer dan in het verleden mee bemoeien. Omdat iedereen hier goede arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden verdient. Het grote inzicht dat we afgelopen jaar hebben opgedaan is dat we te lang te weinig hebben geweten van onze kernactiviteiten. En dat gaan we nu dus veranderen.’

Op haar tafel prijkt trots een Werf& Award, een prijs die de organisatie kreeg voor de manier waarop ze de beveiligingspartijen op de luchthaven bij elkaar kreeg om gezamenlijk de werving en selectie aan te pakken. ‘Een kroon op hoe we dit hebben aangepakt’, noemt Valk die award. ‘We zijn in november begonnen. En hebben nu al zo’n 1.000 beveiligers weten te werven. Mind you: die partijen zeiden in het begin allemaal: no way dat wij met elkaar gaan samenwerken. Maar zie wat er kan gebeuren als je dat wel doet.’ 

Wat betekent dat nieuwe inzicht?

‘Als er één ding is dat we vorig jaar geleerd hebben, is het dat we bestaan bij de gratie van onze mensen. Mensen die het leuk moeten vinden om hier te werken. We hebben gezien dat het model zoals we dat lange tijd gehad hebben, veel partijen en onderlinge concurrentie, uiteindelijk ten koste gaat van mensen. En daarom zijn we nu aan het kijken naar hoe we ons regiemodel wél willen inrichten. Hoe dat precies eruit gaat zien? Dat weet ik niet. Maar ik weet wel één ding: wat het straks niet meer wordt, is zoals het nu is.’

Heb je er een beeld bij hoe je het wel wil inrichten? 

‘De vakbonden zeggen heel snel dat we alles weer moeten inbesteden, maar ik weet niet of dat het antwoord is. Ik wil wel weer verantwoordelijkheid kunnen nemen voor de hele keten, en verlang van alle partijen in de keten dat ze net zo goed zorgen voor hun personeel als wij dat doen. 

Maar ik snap ook dat zoiets niet gaat in de huidige constellatie, met die harde concurrentie. Ik heb een beetje een hekel aan de term race to the bottom, maar zo was het natuurlijk wel een beetje. Dat willen we veranderen. De uitdaging is alleen dat Schiphol enorm gereguleerd is en gebonden is aan (Europese) wetgeving.’

Dat werd vorig jaar pas voor het eerst duidelijk?

‘Nou nee. We zijn al wel een tijdje af van het idee dat we volledig op prijs moeten sturen. Maar vorig jaar merkten we inderdaad voor het eerst echt wat daarvan de gevolgen kunnen zijn. Kijk, volgens mij is heel Nederland op een gegeven moment naar uitbesteden overgestapt. En dat kan ook heel goed werken. Mits je tenminste afspreekt dat je niet te veel partijen hebt, en dat je lange contracten hebt, zodat je ook kunt gaan investeren in je mensen. Dat is hier niet altijd goed gegaan, we zijn hier nogal doorgeslagen in goedkope diensten. 

Daarom zeg ik ook dat ik hier de magie wil terugbrengen. Ik wil weer de beleving creëren dat de vakantie begint op Schiphol. Koffie drinken, mensen kijken. De betovering, zoals je als kind naar een grote kerstboom kunt staan te kijken. Dat staat haaks op de ervaring van vorig jaar, als je blij was als je als reiziger van Schiphol vandaan was, en ook nog je spullen bij je had. 

Die magie terug geldt voor de reiziger, maar ook voor de medewerker. Dat zit dus in de kwaliteit van werk, maar ook dat we bekend staan om bijvoorbeeld goede arbeidsomstandigheden. Het is een beetje op de fiets naar de maan, het lijkt misschien onmogelijk. Maar we gaan het wel doen. Met arbeidsvoorwaarden die dus zodanig zijn dat iedereen hier kan zeggen: hier kan ik goed van leven. Als je hier rondvraagt, zeggen alle 70.000 mensen waarschijnlijk: ik werk op Schiphol. Ik wil dat al die mensen dat weer met trots kunnen zeggen.’

Wat staat er daarvoor op je HR-agenda?

‘We hebben vier aandachtspunten geformuleerd. De eerste is: society. Dus: hoe zijn de verhoudingen met de samenleving, met de vakbonden? Wat doen we aan sustainability, aan diversity & inclusion? Ik zag al toen ik hier twee jaar geleden aantrad dat hierin veel werk te doen was, vooral in onze samenwerking met de vakbonden. Een tweede pijler is: future proof. Hierbij kijken we onder andere naar: hoe gaat de inhoud van het werk zich ontwikkelen? Ik ben wel af van het idee dat robots de inzet van mensen gaan vervangen. Maar mijn default is wel: digitaal, tenzij. Dus: als het echt niet anders kan, hebben we er een mens voor nodig, omdat ik ervan overtuigd ben dat je mensen niet moet inzetten voor saai, repeterend, manueel werk, maar juist voor betekenisvol, inspirerend en fijn werk.

Bij future proof hoort ook dat we een learning organisation willen zijn. We liepen bijvoorbeeld heel erg achter in de ontwikkeling van e-learning. Alle 60 à 70.000 mensen die hier op Schiphol werken kregen bijvoorbeeld een basistraining in een klaslokaal. Dat hebben we nu allemaal online gemaakt. En we stemmen nu met alle andere partijen op de luchthaven af wat we nog meer kunnen doen, bijvoorbeeld op het gebied van dienstverlening en gastvrijheid. Hoe sta je iemand te woord? Hoe manage je rijen? Daar weten wij veel van. Dus waarom zou elke werkgever daar een eigen opleiding voor moeten ontwikkelen?’

En het derde punt?

‘Dat hebben we Employee experience genoemd. Het gaat erom ambitie van de medewerkers in elke stap van hun journey vast te stellen. In surveys vragen we uit: waarom komen ze hier? Waarom gaan ze weg? Wat vinden ze van de eerste maanden? En wat doen we om ze te behouden in dat middenstuk, in termen van wellbeing en reward? Je ziet nu verschillende generaties binnenkomen, met verschillende behoeftes. Daarvoor willen we meer maatwerk leveren dan nu vaak in de cao kan. 

Hierbij hoort ook het budget voor duurzame inzetbaarheid. Ik vind dat dit nog onvoldoende benut wordt. Dat vind ik zo stom. We hebben heel lang gezegd: “Regie op je eigen loopbaan”. Dat vind ik als uitgangspunt op zich ook wel mooi. Maar we merken ook: als je wat minder regie in je eigen werk hebt, dan kun je mensen ook niet vragen om wel volledige vrijheid in eigen loopbaan te nemen. Dat moet je dan dus veel meer helpend doen. Daarom zijn we sinds een paar weken ook begonnen met een zogeheten Career hub. Daarbij begeleiden we mensen veel meer in wat er allemaal mogelijk is tijdens je hele dienstverband. We hebben een heel talentmanagementteam erop zitten om mensen te helpen de volgende stap te zetten.’

En het vierde punt?

‘Dat noemen we de foundation. Dat gaat echt over: hoe makkelijk toegankelijk zijn onze systemen? Die zijn nu nog vaak echt verouderd, er is onvoldoende in geïnvesteerd. We willen veel meer investeren in data, en ook daarop gaan sturen. 

Daarvoor zijn we nu ook in gesprek met alle partijen op de luchthaven. Willen zij ons hun gegevens leveren? Verzuim? Verloop? Instroom? Uitstroom? En ook alles wat operationeel gerelateerd is: planningen, vluchtschema’s, aantal mensen. Zo willen we de voorspellende waarde vergroten en een herhaling van de crisis zoals vorig jaar voorkomen. De impact van het tekort aan personeel kwam ook voor ons namelijk als een verrassing. We dachten best veel gedaan te hebben, maar dat bleek dus niet genoeg. Daarom zijn we nu ook in gesprek met álle partners: willen jullie ons die data leveren? En zij vragen dan in respons: wat gaan jullie ons dan leveren? En hoe zorgen jullie dat de concurrentie niet meekijkt? Ik vind dat terechte vragen. Dus daar kijken we nu naar. We willen data naar een aggregatieniveau brengen dat je er nog wel iets mee kunt, maar dat je tegelijk niet té veel informatie geeft.’

Hoe hebben jullie als HR vorig jaar beleefd?

‘In de meivakantie hebben we besloten: we gooien het HR-loket dicht. We betalen het salaris, maar dat is het dan ook. We gaan ondertussen helpen op de terminal. Alles doen, maakt niet uit wat. De “flamingo’s” werden we toen genoemd, vanwege de roze hesjes die we aanhadden. En ook omdat je de hele dag moet staan. Je kunt zeggen: we zijn er niet van. Het is een probleem van de contractpartijen, veel succes. Of je zegt: dit is nu waar de pijn zit en die contractpartijen zijn ónze partners. Klaar. We gaan nu gewoon helpen. Dat laatste hebben wij toen gezegd.

Het is natuurlijk niet iets dat je altijd kunt doen. Op een gegeven moment vraagt ook het eigen werk weer om aandacht. Het was voor de moraal heel goed om mee te doen, maar op lange termijn is het geen oplossing. We hebben nu trouwens nog wel geplande flamingo-diensten. Voor iedereen. En die beginnen soms ook gewoon om 3 uur ’s nachts. We willen ook kijken hoe we dat meer structureel kunnen inbedden, omdat je merkt dat het heel goed is voor de betrokkenheid van de medewerkers. Ik vind ook dat het moet gelden voor iedereen, voor elke functie. Je moet weten voor wie je het doet, snappen hoe het in de operatie eraan toegaat.’  

Hoe ben je hier eigenlijk terecht gekomen?

‘Ik werk sinds januari 2017 bij Schiphol, eerst als business partner voor onze commerciële activiteiten en voor de bouw van de nieuwe pier. In tijden van covid werd ik gevraagd om de reorganisatie te doen. Toen heb ik gezegd: dat is goed, maar dan ga ik daarna ook weg. Anders kan ik dat niet belangeloos doen.

Daarna ben ik in gesprek geraakt met Dick Benschop, die toen nog bij ons CEO was. Mijn voorganger, Heleen Kuiten, had aangegeven te willen vertrekken. Of dat misschien iets voor mij was? Ik heb toen nog wel een assessment gedaan. Maar ik kende het bedrijf natuurlijk al wel, dus dat was wel een voordeel. Ik was er ook van overtuigd: er is niemand buiten te krijgen die dit leuker vindt dan ik. Ik vind namelijk echt dat ik de leukste HR-baan van Nederland heb. Dat vond ik toen, en dat vind ik nog steeds.’

De magie terugbrengen, hoe ver staat het daarmee?

‘Goede vraag. We hebben momenteel erg veel contractpartijen en we werken er hard aan dat iedereen zich onderdeel voelt van Schiphol. Een heel simpel voorbeeld: als het Suikerfeest is, staan wij met z’n allen dingen uit te delen bij de doorlaatposten van al het personeel. We hebben ook barista’s in de bagagekelder gehad, om de mensen daar te bedanken voor de meivakantie. En we zijn nu bezig foodtrucks voor de medewerkers neer te zetten. Dát is laten zien: wij denken ook aan jou, ongeacht waar je werkt. Het zorgt voor een sense of belonging. En dat de meivakantie goed verlopen is helpt natuurlijk ook enorm. Je ziet dat het trotsgevoel weer terugkomt. 

In de toekomst kijken we meer naar: kunnen we mensen roosters bieden, waarin we ze variatie kunnen bieden? Dat je bijvoorbeeld meerdere functies kunt combineren. We zijn daarnaast begonnen met één werkopschiphol-site, waar alle werkgevers samen hun vacatures kunnen zetten. In 2021 hebben we onderzoek gedaan, waaruit bleek dat mensen op Schiphol eigenlijk geen idee hebben wat ze hier nog meer allemaal kunnen doen. Daarom willen we daar meer inzicht in geven. En dat ook combineren met scholen, zodat je weet met welke opleiding je waar terecht kunt komen.’

Hoe ver gaat dat, in jouw gedachten? 

‘Heel ver. Het liefst zou ik workforce planning doen voor de hele sector. En misschien zelfs wel voor de hele BV Nederland. Dat je echt kunt zeggen: wanneer heeft Schiphol mensen nodig? En wanneer is nou het hoogtepunt in het ziekenhuis, en wanneer bij de politie? En hoe gaan we dat slim op elkaar laten aansluiten? 

Uiteindelijk is het zo dat we systemisch wat te doen hebben met elkaar. Als ik hier 900 beveiligers weet aan te trekken, is dat natuurlijk mooi. Maar als dat tegelijkertijd betekent dat er niemand meer bij de ziekenhuizen staat, of dat er geen instroom meer is bij de politie, dan heb ik daar echt problemen mee. Wij hebben ook een verantwoordelijkheid naar de hele maatschappij, daar ben ik me enorm van bewust.

Je hebt het dan ook over engagement. De jonge generatie lijkt loyaler aan de eigen ontwikkeling dan aan een bepaald bedrijf. Daar moet je dus slimmer mee omgaan, en mensen helpen die ontwikkeling binnen je sector mogelijk te maken.

Je ziet trouwens al wel meerdere van zulke brede allianties ontstaan. Zoals onlangs bijvoorbeeld tussen ABN Amro, Rabobank en Defensie. Daar kijken wij ook goed naar. Bij Flora Holland liggen de pieken bijvoorbeeld anders dan bij ons. Zouden we dat kunnen matchen, zodat je mensen werkzekerheid biedt in plaats van baanzekerheid? Daar zijn we nog niet in 2024, hoor. En dat los ik ook niet in mijn eentje op. Maar het is wel mijn ideaalbeeld dat we het vraagstuk op die wat grotere schaal gaan benaderen.’