SLUIT MENU

CAK: HR en FM vinden elkaar veel makkelijker dankzij integrale aansturing

Tiko Smetsers is bij het CAK eindverantwoordelijk voor de mensenkant én de facilitaire afdeling. Het interview met Tiko is de eerste bijdrage in een serie verhalen over organisaties die actief werken aan de integratie van HR en FM: “Als je vanuit dezelfde principes denkt en samen kijkt vanuit dezelfde visie krijg je nooit te maken met tegengestelde belangen.”

Op jouw LinkedIn-profiel staat dat je Manager People & Workplace bent bij het CAK. Die combinatie van HR en FM kom je in een functietitel nog niet zo vaak tegen. Hoe is dat ontstaan?

Tiko Smetsers: “Toen ik bij het CAK begon was ik als manager verantwoordelijk voor bedrijfsvoering, waarvan facility management, inkoop en de financiële administratie deel uitmaakten. Het was coronatijd en we besloten al vrij snel om hybride werken in te voeren en anders te gaan kijken naar huisvesting. We kwamen nog uit de tijd van het ouderwetse hokjeskantoor: hoe hoger je in de boom zat hoe groter je kantoor was en hoe eenzamer je zat. We zijn dat gaan ombouwen en vanuit huisvesting was ik daar verantwoordelijk voor.

Hand opgestoken

Ik had al een paar jaar eerder de conclusie getrokken dat je om je huisvesting te veranderen ook je cultuur moet veranderen. Alles wat om de mensen heen is georganiseerd moet je aanpassen. HR, inkoop en FM hebben dus in zo’n traject voortdurend met elkaar te maken. Toen ik een jaar bij het CAK was ging de manager HR weg en heb ik mijn hand opgestoken. Ik dacht: als we die verandering echt willen doorvoeren moeten we het integraal oppakken. Voor de grap zei ik ‘Ik doe HR er wel bij’ en dat heeft dus geleid tot die integraliteit. Met name de combinatie tussen HR en FM is heel sterk. Als je vanuit dezelfde principes denkt en samen kijkt vanuit dezelfde visie en één integrale aansturing krijg je nooit te maken met tegengestelde belangen.”

Hoe ziet die integratie er momenteel concreet uit?

“Je moet niet denken aan een verregaande integratie van de afdelingen zelf. De gezamenlijke factor zit vooral in de integrale aansturing. De managers op FM, inkoop  en HR en een clubje aan de beleidsontwikkelkant vallen direct onder mij. Ik merk dat het daardoor voor iedereen heel makkelijk is om voor een project verschillende mensen bij elkaar te zoeken. Contacten tussen specialisten van verschillende afdelingen worden heel makkelijk gelegd. Daar zit vooral de meerwaarde. Omdat FM, HR en inkoop elkaar makkelijk kunnen vinden wordt de drempel om samen naar een klantvraag te kijken een stuk lager. 

De drempel om samen naar een klantvraag te kijken wordt een stuk lager

Die wisselwerking betekent ook dat mensen makkelijker iets van elkaar leren. Alle betrokken afdelingen kunnen gebruik maken van elkaars sterke kanten. Dat gaat niet alleen over HR en FM, maar bijvoorbeeld ook over FM en ICT: FM kan vanuit de pragmatische oplossingskant iets leren aan ICT en ICT kan vanuit gestructureerd denken iets leren aan FM.

Specialismen

Tegelijkertijd hebben alle afdelingen natuurlijk hun eigen specialismen. Bij CAK maken we regelmatig de vergelijking tussen de vraag of je er één schip van maakt of een vloot met een gezamenlijk doel, maar waar iedereen nog steeds een eigen kapitein heeft.”

En hoe organiseer je de relatie tussen de stafafdelingen en de business? Heeft die integrale aanpak daar ook voordelen?

“Ja, zeker. Vanuit de lijn hebben we een team van HR-businesspartners die samenwerken onder mijn verantwoordelijkheid. Iedere directeur heeft één HR-businesspartners, en die businesspartners bespreken de strategische vraagstukken met elkaar. We kijken ook hier wat ons gezamenlijke advies zou zijn. Het gevolg is dat je als lijnmanager niet alleen gebruik kunt maken van het advies van één businesspartner, maar van de gezamenlijke kennis van vier businesspartners.”

Hoe zijn de mensen op jouw afdeling People & Workplace meegenomen in de veranderingen?

“Dat is eigenlijk redelijk vanzelf gegaan. We hebben het meer op een natuurlijke manier gedaan dan dat we er een programma voor hadden. We hebben wel een aantal gezamenlijke sessies georganiseerd om te kijken wat we van elkaar kunnen leren. Vooral op projectniveau leggen we de verbinding met mensen op andere afdelingen die ergens goed in zijn.  

Hybride werken

En als het om de overgang naar meer hybride werken gaat hebben we één basisregel: je mag zelf kiezen waar je werkt, maar niet alleen vanuit je eigen belang. Je moet dus ook het belang van je collega’s en het CAK meewegen bij de afweging of je wel of niet naar kantoor komt. Dat betekent ook dat je het gesprek met elkaar aangaat over de vraag wanneer je wel en niet naar kantoor komt. Dat is een proces dat in de hele organisatie gaande is en dat op sommige plekken makkelijker gaat dan op andere. Huisvesting is een FM-thema, maar juist dat gesprek aangaan is een typische HR-vraag.”

Zaten er voor jou persoonlijk nog specifieke uitdagingen aan die geïntegreerde rol van eindverantwoordelijkheid over de huisvesting én de mensen?

“Ik heb zelf geen HR-achtergrond. Ik heb facility management en hospitality management gestudeerd. Met name op HR-vlak wordt meestal iemand neergezet die zelf die HR-kennis al heeft en zijn team daarmee ook inhoudelijk makkelijker kan aansturen. Dat had ik wat beperkter, dus je leunt dan erg op je professionals. In het begin is dat wel spannend geweest. Jij vraagt aan jouw mensen ‘wat is jouw visie?’, terwijl ze gewend zijn om van jou als manager te horen ‘dit is mijn visie.’ Wat dat betreft lag er dus niet alleen een uitdaging voor mij, maar ook voor mijn team. Dankzij gesprekken daarover hebben we als afdeling gezamenlijk een visie op HR kunnen ontwikkelen. Het gaat om een appèl op de zelfstandigheid van mensen, en dat vraagt wel wat als mensen jarenlang gewend zijn om invulling te geven aan de visie van een ander.”

Grootste winst

Wat is uiteindelijk de grootste winst van jullie integrale aanpak voor de organisatie?

“We zijn vanuit verschillende perspectieven – HR, FM en inkoop – tegen de organisatie aan het duwen om een cultuurverandering te borgen en uit te dragen. Dat gaat gezamenlijk veel beter dan dat iedere afdeling dat op z’n eigen houtje moet doen. We zagen dat ook heel sterk bij de overgang naar hybride werken. We zaten met z’n allen aan tafel, ook ICT zat erbij. We konden daardoor heel veel dingen faciliteren en de mensen konden de dingen beter op hun eigen afdelingen uitleggen. Daardoor krijg je een olievlek die zich makkelijker verspreidt.”

Peter Runhaar is van huis uit hoofdredacteur/uitgever/journalist in de vakmedia. In die rol ontwikkelde hij een groot aantal tijdschriften en was hij MT-lid bij diverse uitgeverijen. Peter heeft ruim twintig jaar ervaring als strategisch communicatieadviseur en conceptontwikkelaar van uiteenlopende mediaproducties. Inhoudelijke expertise ontwikkelde hij onder meer op terreinen rondom HRM, organisatieculturen en leiderschap. Hij publiceert over deze onderwerpen onder meer op ZiPconomy, in het Financieele Dagblad en diverse vakmedia en is auteur van ‘De kleine Semler’ (Business Contact 2017) en ‘HR TECH’ (Nubiz 2020).

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *