‘We zijn vergeten dat we deel uitmaken van een groter geheel’

Met welke cases komen HR-managers precies bij jou? 

Op dit moment draait alles om de vraag “Werken we thuis of op kantoor?” en “Hoe doen we dat?”. Het is zoeken naar antwoorden op vragen als “wat is eigenlijk werktijd, wat valt er precies onder werk en tussen welke uren doe je dat”? We zijn de oude mores een beetje kwijtgeraakt en moeten daar nieuwe patronen voor gaan ontwikkelen. Eenzaamheid is een groot probleem dat uit het hybride werken voortvloeit. Er zitten zoveel mensen dagenlang alleen thuis. En er zijn starters die bij hun ouders wonen en geen collega’s of andere mensen zien. 

Hoe komt dat?

Door het thuiswerken zijn verbindingen verdwenen en is er een soort ik-cultuur ontstaan. Mensen geven veel gemakkelijker aan dat ze thuis willen werken. Als je dan zegt “maar jouw jonge collega’s willen graag ingewerkt worden en missen jou” schrikken ze. Je moet mensen er bewust van maken dat ze deel uitmaken van een groter geheel. Dat zijn ze een beetje vergeten. 

Je refereerde in jouw column aan een mobiel video-overleg met een financieel directeur die ook nog even moest ontbijten. Hij liet zijn telefoon vallen waardoor ‘jij’ in de muesli belandde. Doe normaal! schreef je.  

Vroeger deed je al die gekke dingen toch ook niet? Mensen die acht of negen online meetings per dag hebben; dat kan toch niet! Dan hoor je “maar we hebben nu geen reistijd”. Reistijd was heel gezond, net als het lopen naar een andere kamer voor een overleg. Fysiek kun je geen acht vergaderingen per dag doen, dus ja, doe even normaal. 

Door het hybride werken is ook een raar soort hufterigheid ontstaan. Ik was laatst bij een bank die een event had georganiseerd. Er kwamen maar negen van de honderd mensen die zich hadden aangemeld opdagen. Het is het Covid-patroon “Ik meld me aan voor webinars en zie wel of ik ga”.  

Het is tijd voor nieuwe post-Covidpatronen? 

Wat precies de overblijfselen zijn van de Covid-tijd weten we nog niet, het is te vroeg om terug te kijken. Daar hebben we ook geen tijd voor omdat er weer nieuwe dingen spelen zoals klimaat, oorlog en de onzekerheid of corona wel echt voorbij is. Mensen die naar kantoor willen, moeten soms wéér thuiswerken omdat de werkgever niet wil stoken. En ik sprak laatst de HR-manager van een bedrijf met werknemers die in de schuldsanering zitten. Het zijn allemaal problemen waar HR iets mee moet. 

Het is een grote taak voor HR-mensen om de sociale uitdaging te bespreken. Het nieuwe patroon moet zijn dat je het hebt over al die verschillende ritmes en werktijden, eenzaamheid en te hoge werkdruk. De een komt naar kantoor en werkt van negen tot vijf en de ander, met jonge kinderen, wil best na negen uur ’s avonds een mailtje sturen. Dat is allemaal oké, als je maar afstemt. Anders krijg je veel jonge mensen die binnen een jaar weer van baan veranderen. Ze raken door het thuiswerken niet goed ingewerkt en blijven een soort studenten op hun kamer. Terwijl het zo belangrijk is dat jonge medewerkers niet alleen weten hoe de printer werkt, maar ook hoe het is als collega Arie dronken wordt op de vrijdagmiddagborrel en dat het leuk is om daar de volgende werkdag over te roddelen. 

Hoe houd je de jonge generatie aangehaakt? 

Jonge mensen willen graag een leuke werkomgeving, een tof kantoor, goede koffie en gezelligheid. Al zullen ze niet zo snel toegeven dat ze daarvoor vallen. Als je zegt “We zorgen ervoor dat je leuke collega’s hebt” zeggen ze  “Ik heb al vrienden”. Maar dat is uiteindelijk wel wat ze graag willen. Veel van hen zijn in Covid-tijd eenzaam geweest. Ze hebben meegemaakt dat volwassenen zo maar hun sociale contacten konden afpakken. Ze moesten het allemaal zelf maar zo’n beetje uitzoeken. Toen hebben ze een overmatige autonomie gekregen, waardoor ze zich nu een beetje overschreeuwen. Ik sprak laatst een jonge vrouw, een hele goede marketeer. Ze had hbo gedaan, kreeg haar eerste baan in Covid-tijd, was ingewerkt vanaf huis en had daar haar eigen werkroutine opgebouwd. Nu moest ze naar kantoor voor een meeting en was heel zenuwachtig. Want ze had nog nooit het ochtendritueel gedaan van aankleden, ontbijten, spullen pakken en met het ov naar kantoor. Daar deden collega’s een beetje lullig over. Typisch patatgeneratie, zeiden ze. Maar ze had niet leren werken vanuit kantoor. Heel schrijnend vond ik dat. De meeste jongen mensen zeggen niet dat ze dit soort dingen eng vinden, daar zijn ze veel te stoer voor. Maar het is belangrijk dat HR oog heeft voor dit soort details. 

En nieuwe oplossingen biedt…

Veel HR-managers en andere leidinggevenden vragen al standaard naar eenzaamheid bij functioneringsgesprekken of bila’s. En misschien hebben we wel meer nieuwe patronen nodig. Het is leuk en noodzakelijk om die te verzinnen nu de samenleving zo anders is geworden. Ik was laatst met een horecaondernemer in gesprek over het enorme personeelstekort. Toen hebben we een plan gemaakt om vriendengroepen aan te nemen. De werkgever organiseert pizzamomenten voor die groepen en geeft ze twee keer per maand vrij om samen te gaan stappen. Sociaal contact als arbeidsvoorwaarde. 

Jij vindt het belangrijk dat een organisatie de eigen patronen kent. Waarom?

Al aan het prille begin van een onderneming, als iedereen nog in de ondernemersdrive zit, spelen de patronen van de oprichters een rol. Die komen in het DNA van het bedrijf terecht. Je ziet ze generaties later nog terug. Ik heb gewerkt met de oprichters van een adviesbureau waarvan de partners ooit op een bierviltje waren begonnen. De een was meer de filosoof en de ander de ondernemende cowboy. Het werd een succesvol bedrijf met 130 mensen. Maar dertien jaar later zag je nog steeds dat jonge consultants met het dilemma worstelden of ze moesten ondernemen, risico’s nemen en fouten maken of juist heel lang over dingen moesten nadenken. 

Wat hadden zij anders moeten doen?

Als zij dertien jaar geleden geprobeerd hadden om hun verschillende patronen te combineren en uitgedokterd hoe ze de verschillende manieren van werken konden integreren was dát in de patronen gaan zitten. Dan hadden medewerkers die verschillende manier van werken beter kunnen combineren. 

Hoe moeilijk is het om patronen te veranderen?

Heel moeilijk. Afzonderlijk vindt iedereen het een goed idee om te veranderen, maar en groupe doen we iets anders. Als je patronen echt wilt veranderen na een crisis of oorlog, fusie of reorganisatie, heb je een ritueel nodig. Dan moet je letterlijk oude gewoontes uitroken. Je wappert natuurlijk niet met een bos salie door de organisatie, maar je kunt we iets bedenken dat hetzelfde effect heeft en in een corporate setting past. 

Een workshop of externe consultant?

Was het maar zo makkelijk. Wicked problems waar je niet zo snel vat op krijgt hebben vaak iets van een virale besmetting. Ik werd eens gevraagd te helpen bij de fusie van een rechtbank waar de mensen vasthielden aan de oude teamideeën. Ze stuurden stiekem appjes naar oude teamleden en respecteerden de nieuwe teamstructuur niet. Op een gegeven moment hebben we de oude en nieuwe collega’s bij elkaar gezet en bleek dat er eigenlijk nooit goed afscheid was genomen van de oude groepen. Toen hebben de groepen met hun ‘oude’ collega’s uitgewisseld wat er zo leuk was om met elkaar samen te werken. Vervolgens zijn ze letterlijk naar hun nieuwe groep toe gelopen, hard zwaaiend naar hun oude collega’s. En ze hebben hun oude app-groepen verwijderd. Dat lijkt een beetje kinderachtig, maar stilstaan bij de overgang van een oude naar een nieuwe situatie gebeurt vaak niet in organisaties. Soms gaat er iemand met een conflict weg zonder afscheid te nemen en komt de nieuwe collega op een ‘ besmette’ plek terecht. Dat voorkom je door afscheid te nemen. Al gaan de collega’s die achterblijven maar bitterballen eten zonder de collega die is vertrokken, een overgangsritueel is nodig, 

In jouw boek Patronen heb je het over een organisatie managen als een tribe. Waarom is dat een goed idee?

Als je een tribe bouwt gaat het over verbintenis en kun je ontzettend veel met de oude kennis van overal op de wereld. Als je bijvoorbeeld wilt weten hoe je goed concurreert kun je leren van de koppensnellers in Nieuw Guinea. Ook tribale serotonine, het geluksgevoel als je ergens gaat werken, is een eeuwenoud gegeven. Ik kom vaak bij HR-afdelingen die een nieuwe missie of visie nodig hebben. Dan zeg ik: “Het is alsof je je totem niet meer helemaal kent”. Je ziet ze dan denken “wat een gek mens”, maar het resoneert wel. Jouw totem, oftewel waartoe jouw tribe op aarde is, betekent meer dan een visie of missie. Die draait om de vraag: snap ik wat mijn organisatie doet en wil ik daarbij horen? We zijn door Covid en thuiswerken het magische een beetje kwijtgeraakt; dat je bij een organisatie wilt horen en je aangetrokken voelt door de ziel van het bedrijf. Maar juist dat is voor veel, vooral jonge, mensen een hele belangrijke reden om bij een organisatie te willen werken.’ 

Bio

Corporate antropoloog Danielle Braun reist over de hele wereld wereld om te zien hoe tribes met elkaar samenleven en en -werken. Ze richtte de Academie voor Organisatiecultuur op, geeft lezingen en opleidingen over organisatie- en teamculturen en schreef vijf boeken waaronder het boek Patronen. Braun is ook columnist voor de Financiële Telegraaf trekt met haar treffende posts 96.413 volgers op LinkedIn.

4 persoonlijke vragen aan Danielle Braun

Tegen welk ingesleten patroon loop je op bij jezelf?

Ik ben ongeduldig. Ik wil heel snel zijn en daardoor maak ik soms fouten. 

Waarvoor klap je meteen je laptop dicht?

Bij acute crises in organisaties; ruzie, overlijden of faillissement. Ik kan goed rust brengen in crises. Ook privé. Ik blijf heel kalm als bijvoorbeeld kinderen een plakje van hun vingers afsnijden. 

Waar lig je ’s nachts van wakker?

Of het gemak waarmee het water uit de krant komt, de overheid alles regelt en je als je ziek bent bent goede zorg krijgt, later voor mijn kinderen en kleinkinderen nog wel zo vanzelfsprekend zal zijn.

Waar erger je je kapot aan?

Aan mensen die zichzelf een special snowflake vinden en menen dat ze andere rechten hebben dan anderen. Mensen die je tijd stelen en bijvoorbeeld altijd te laat op vergaderingen komen.